从高端品牌到出行生态：35/55/10战略背后的逻辑。NIO的隐藏路线图：为何ONVO将成为增长引擎。第二品牌如何重塑整体战略。下一百万辆汽车的架构

"35, 50, 10" 指的是蔚来创始人李斌规划的三大品牌（蔚来、乐道、萤火虫）的长期目标销售结构。该计划旨在通过多品牌矩阵覆盖不同细分市场。https://www.thepaper.cn/newsDetail\_forward\_33220885

10/55/35 是更长期预测的指引：萤火虫1万辆，乐道5.5万辆，蔚来3.5万辆。之后买家会按自己的意愿行事，但前提是月销10万辆，即年销120万辆……无论如何，他们预测萤火虫只有1万辆，这一点很惊人……看，假设来说，他们不会指望这个子品牌有什么新车型……但惊人之处在于，他们即将推出兼容该车型的第五代换电站……也许因为它是单一车型……他们选择保守估计，预测了一款车型在高端城市紧凑型细分市场能达到的销量……但随着时间的推移，我们也能看到接近1.5万辆的数字……换电站的扩张将是第二品牌乐道的主要销售驱动力……也是其与直接竞品相比的差异化因素……这是该品牌可能增长最多的领域……同时考虑到短期内不预期有激进的全球扩张，蔚来品牌的天花板更清晰。乐道在其竞争的细分市场中则没有这个天花板。由于其主品牌不预期在短期内占领新市场，如果蔚来想在销量上实现规模化，最合理的策略就是通过其家庭子品牌来实现。因此，在接下来的几年里，乐道子品牌下推出新车型是合理的预期。

如果我们假设10/55/35（萤火虫/乐道/蔚来）的分布基于月销10万辆，那么隐含的信息是，公司不再视蔚为主要的销量驱动力。蔚来将保持高端品牌地位，拥有高平均售价、更高利润率和技术导向；乐道将成为商业“引擎”；萤火虫则占据入门级城市细分市场。

如前所述，分配给萤火虫的保守预测销量令人惊讶，考虑到：

它在一个潜在更广阔的细分市场中运营。

它的入门价格更低。

它将受益于与新一代换电站的兼容性。

如果公司决定在某个时候加速国际扩张，它是三款产品中最具出口潜力的。

乐道绝对优先

如今，一切都表明投资回报率最高的是乐道。

乐道在中国市场的核心地带竞争：

家庭用户，

中型和大型SUV，

销量最大的细分市场。

对于蔚来高端买家来说，换电只是完整体验中的额外优势。

对于乐道买家来说，换电可以成为决定性的购买理由：

可升级电池，

通过BaaS降低初始价格，

简化的长途旅行，

基础设施支持。

换句话说，与直接竞争对手相比，竞争优势更加明显。

至于长期来看，如果蔚来想要接近年销100万辆或更高的规模，很难想象单靠蔚来品牌能实现。

高端品牌几乎从来不是贡献大部分销量的主力。

可以类比如下：

蔚来 → 相当于宝马的角色。

乐道 → 相当于主流市场的大头。

萤火虫 → 城市乃至国际市场的入门点。

在这个框架下，几年后乐道占集团总交付量一半以上也不足为奇。

那么换电站呢？年销120万辆可能意味着换电网路将首次实现盈利……实际上，这正是基础设施最终达到临界规模后的预期。记住，换电网路不仅收取订阅费……还通过V2B双向充电技术收取服务费，该技术允许电动车向电网输送能量。

我们不再谈论小众销量……公司正瞄准大规模生产。给你一个概念：特斯拉全球年销150万辆。

我们谈论的是：

每年120万辆汽车。

每天数万辆的置换。

高产量工业生产。

为规模经济优化的供应链。

针对不同受众细分的品牌。

这不再是一个试图生存或捍卫高端小众市场的公司。

这是一个渴望与全球主要制造商同台竞技的公司。

蔚来：月销3.5万辆 → 年销42万辆。

乐道：月销5.5万辆 → 年销66万辆。

萤火虫：月销1万辆 → 年销12万辆。

整个集团将年交付约120万辆汽车。

对比一下，这个销量超过了许多被认为主流的成熟西方品牌。

因此，著名的“35/55/10”最有趣的要点不是每个品牌卖多少，而是隐含的信息：蔚来不再设计一个年销30万辆汽车的公司。它正在设计一个能够以百万级规模运营的结构。

而正是这一点让乐道成为核心，因为它是三个品牌中唯一有现实潜力贡献多数销量增长的品牌。蔚来维持其声望和平均售价；萤火虫提供入口和城市扩张；但从几十万辆跃升至百万辆以上，很可能取决于乐道能否在中国庞大的家庭市场中占据显著份额。